みなさん、こんにちわ。
本ブログ管理人のRRです。
今回は安藤広大さんの、リーダーの仮面「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法について要約します！
安藤広大さんは株式会社識学という会社のCEOです。
株式会社識学は、組織マネジメントのコンサルティングを行っている会社です。
特徴は識学という独自のメソッドを使っている点です。
大手企業からスタートアップまで数多くの会社が、この識学メソッドを取り入れて、業績を大きく改善しているんだそうです。
本書はそんな識学メソッドを構築した安藤さんのリーダー論や具体的なアクションプランについて書かれている本です。
安藤さんの本は別の書籍も要約しています。
こちらもオススメです！
本書は読むべき人
どんな人でも、遊びや仕事、学校行事など、なにかしらの”リーダー”を一度は務めたことがあると思います。
また、この先の人生においても、必ずどこかのタイミングで大なり小なり回ってくる役回りだと思います。
なので、本書は全ての人にとって、学びの深い一冊だと私は思っています！！
ですが、あえて、特に読むべき、オススメの人を定義するとしたら、
- 自身のリーダーとしての素質に疑問を感じている人
- 中間管理職などのリーダーになることを控えている人
- 異動や転職で新しいチームのリーダーになる予定がある人
はぜひとも読んで欲しい一冊です。
本書を読んで解決できる悩み
本書を読んで解決できる悩みは
- リーダーとしてどう振るまうべきかがわからない人が、その振る舞い方がわかるようになります。
- リーダーとしてどういう気持ちで部下や上司と接するべきかわからない人が、接し方をありありと理解できるようになります。
- リーダーとして、後輩や部下をどうやって成長させていくべきかが、ノープランの人でも、具体的なアクションプランを思い浮かべることができます。
ぜひ、本書を読んでこの３つの悩みを解決しましょう！！
優れたリーダーは感情を重視したマネジメントをしない
では、本書の内容に入っていきます。
まず、本書の結論から申し上げますが、
- 優れたリーダーはチームを前にして、感情を表に出すことはしない。
- ルール、位置、利益、結果、成長の５つでマネジメントをする
この２つが、結論です。
少年ジャンプの主人公的熱い想いはリーダーには不要
優れたリーダーは感情を表に出しません。
そういうと、違和感を感じるんじゃないでしょうか？
私はそうでした。
理想のリーダー像といえば、
- 明朗快活で豪快。
- 仲間思いで人情味があり、部下からも愛されている
- 大きな夢を語り、小さなことは気にしない。
- チームの中で一番能力があって結果も出していてる。
- そして、みんなの先頭を走って背中で語る。
といった、少年ジャンプの主人公みたいな人物像を描いていました。
自身の感情をむき出しにアピールして、
→「〇〇王に俺はなる！」
周囲の感情を刺激してモチベーションを上げ、
→「〇〇王を目指すをリーダー応援しよ～」
背中でびっぱっていく。
→「みんな、俺についてこ～い！」
そんな感情重視のマネジメントを目指している方、多いんじゃないでしょうか。
そのリーダー像、目指すべきではありません。
感情重視のマネジメントを目指すべきはない理由 ①先天的能力が影響する
この感情重視のマネジメント、体現するのがとても難しいです。
だれしもが少年ジャンプの主人公みたいに振る舞えないですよね。
先天的な特性も影響してくる領域のように思えます。
努力して、
- ワンピースのルフィ
- キングダムの信
のようなリーダーとして振る舞え、と言われても無理ですよね。
少なくともカリスマ性ゼロの私には到底無理な話です。
感情重視のマネジメントを目指すべきはない理由 ②メンバーやタイミングに合わせて対応を変える必要アリ
メンバーひとりひとりモチベーションの源泉は違います。
仕事大好き成長志向の人もいれば、ワークライフバランスを重視する人などさまざまです。
メンバーそれぞれの個性に合わせたモチベーション管理が必要となります。
また、仮にチーム内が感情的にひとつになっても、その盛り上がりを維持するのも、難しいです。
感情的なつながりを、毎回同じ打ち手でつなぎとめると、効果が薄れていくからです。
たとえば、新任のリーダーから飲みに誘われて、熱く語られたとします。
はじめのうちは、相手のことをあまり知らないので、リーダーの熱い想いを聞くと、部下としてはモチベーションもあがるかもしれません。
ですが、回ををこなすたびに部下も飽きてきます。
それと同じです。
感情マネジメントだと、絶えずマネジメントのアプローチを変化させなければならないのです。
人の態度や言動から感情を読み取ることに長けている人には、臨機応変にマネジメント方法を使いのこなせるかもしれません。
ですが、多くの人にとってこの能力は、なかなか持ち得ない能力ではないでしょうか？
仮面をかぶれ！！
感情マネジメントでリーダーとして振る舞うことが、いかに難しいかがわかっていただけたかと思います。
では、私たちはどうすべきなのか。
リーダーになれるかどうかは先天的能力に影響されるのであれば、能力がない人はあきらめるべきなのか
どんな人でもリーダーとして振る舞えるハウツーはないのか。
その答えが本書のメインメッセージである
リーダーになるときは仮面をかぶれ！！
です。
意味としては、
自分や周囲の感情は気にしないで、リーダーという役を演じろ！
という意味です。
リーダーを”演じる”ので、感情は必要ありません。
台本通りに演じればいいのです。
とはいえ、
「演じるためのポイントは？」
と、思いますよね。
もちろん、そのポイントは本書で紹介されています。
しかもとてもわかりやすく！
ポイントはたったの５つ！
- ルール
- 位置
- 利益
- 結果
- 成長
です！
くわしくご紹介します。
リーダーの仮面をかぶるために！①ルールを言語化して徹底的に守らせる。
リーダーのやることとして、最も大事なのはルールを決めることです。
ルールは２つあって、
- 行動のルール
- 姿勢のルール
です。
ここでいう、行動のルールとは、できる/できないが存在するルールを指します。
具体的には
- 毎月新規契約を10件取ってくる
- 毎年１つは必ずアプリを開発して、ローンチさせ、10000DL以上を実現する
などです。
個人個人の能力などによって結果が変わるルールを指します。
姿勢のルールとは、できる/できないが存在しないルールです。
具体的には、
- 挨拶をきちんとする
- 時間を守って行動する
などです。
やろうと思えばだれでもできるルールを指します。
リーダーの仮面をかぶる第一歩として、後者の”姿勢のルール”をまず、徹底的に部下に守らせます。
いいリーダーはルールを決めて、自らがルールを守り、かつ、部下にも守ってもらうようにします。
人を巻き込んで集団を団結させる力を持っているんです。
仕事において、新しいことをはじめたりすると、仲間から反発が起こることもあります。
そういうときでもリーダーは、
「こんなこと言ったら、部下から嫌われるかな。。。」
という感情は横に置いて、ルールを守らせることを徹底します。
だれがなにをいつまでにやるかを明確にする
リーダーが部下にルールを守らせるときに大事なポイントがひとつあります。
それは、
だれがなにをいつまでにやるかを明確にする
ことです。
出来ないリーダーはこれを曖昧にします。
具体例で言うと、
・みんなで汚れていると気がついたときにオフィスの掃除を徹底しよう！！
・会議には遅れないで参加しよう！
・在宅勤務のときは時間あるときに連絡してね
といった
なんとなくがんばろう！
というルールであってはなりません。
- 毎週月曜日はAさんが事務所内のゴミ箱を空にしてください。時間としては16時までに終わらせて下さい。
- 会議は開始5分前までには会議室に入室して、着席しておいてください。遅れる可能性があるときは事前にスラックで事務局に連絡してください。
- 在宅勤務のときは始業と同時に本日の業務をメールにて報告して下さい。おそくとも9:３０までには報告するようにしてください。
といった感じで、具体的で解釈のズレのないルールをしっかりと作成し、仲間に徹底的に守ってもらうようにしましょう。
嫌われることを恐れるな
ルールを作って、徹底させると、部下から反発があるのではないか？
と、気にされる方もいらっしゃるのではないでしょうか。
たしかに、そういった反発はあると思います。
しかし、感情的に振るまうより、ルールを作って徹底させる方が中長期的に考えると反発は少なくなります。
感情的に振る舞っていくと、相手に応じてその都度、対応を変える必要が出てきます。
部下から見ると、一貫性がないように見えますし、場合によっては不公平を感じる部下もいるでしょう。
ルールをつくって、守ることをみんなに徹底させれば、そういった一貫性のなさや不平等感は生まれることはありません。
新しくルールを作られて初めは、居心地の悪さから反発があるかもしれません。
ですが、はじめだけです。
しっかりしたルール運用はメンバーに安心感をもたらします。
結果的に上司が部下から嫌われるといったリスクは軽減されます。
会社で寂しさを埋めるな！
また、そもそもの話ですが、会社は人間関係をつくって寂しさを埋めるところではありません。
会社は全員で成果を出して、生きていくための糧を得るための場所です。
経済的価値や充実感が糧にあたります。
寂しさや孤独感を埋める場所は家族や友人など別のコミュニティでするべきです。
会社は仲良しクラブでばない。
これはプレイヤーからリーダーに切り替わるとき、必ずアップデートしなければならない思考です。
リーダーになったら確実に意識しましょう！
リーダーの仮面をかぶるために！②上の立場から命令しろ！
リーダーになったら、部下よりは必ず上の立場にいる状態になります。
部下から親近感をもたれるために、その状態からあえて下りて、部下と友達感覚でふれあうことをすべきではありません。
その根拠として、そもそも組織構造がどういうものかを、まず理解しましょう。
ピラミッド組織こそ最上の組織構造
まず前提として、組織が最もパフォーマンスを発揮するのは、ピラミッド組織が最適で最速だと言われています。
ティール組織など、ピラミッド組織へのアンチテーゼ的概念もいくつか登場しています。
ですが、結局の所、大半の企業はピラミッド組織で運用されています。
識学もピラミッド組織が組織構造として、最適と考えています。
なので、その仕組みを部下に理解させることが、リーダーの重要な仕事と位置づけています。
お願い型の命令は絶対にNG
「忙しいと思うんだけど、時間があるときで構わないので、資料をまとめておいてくれない？」
このようなお願いをしていませんか？
これはリーダーとして、典型的に間違ったお願いの仕方です。
理由は２つあります。
決定権があるのリーダー
１つは、決定権が部下にあることです。
決定権を持っているのはリーダーのあなたです。
さきほどの言い方だと、リーダーの決定権が曖昧になっています。
依頼された部下に断るか否かの裁量がある状態です。
そうなると、ピラミッド組織としての会社はうまく機能しません。
会社組織における決定権はリーダーにあります。
リーダーは組織全体がうまく機能するように振る舞わなければなりません。
なので、この組織のルールを自ら破るような行為はリーダーのする行動ではありません。
責任の所在が曖昧
2つめは、責任の所在をあいまいにしている点です。
上の例は指示でなく、お願いです。
リーダーと部下の関係が曖昧になっています。
優れたリーダーは立場の違いを明確に示します。
これは偉そうに振る舞うとかではなく、部下を守るためでもあります。
リーダーが明確に指示を出して、部下が仕事を実行し、仮にトラブルが起きたとしたら、それは指示をしたリーダーの責任です。
反対に、リーダーがお願いして、実行するか否かの判断を部下に任したとします。
その場合、トラブルが発生したときの責任を、リーダーは部下に転嫁することもできてしまいます。
リーダーは
「アドバイスをしたのだが、判断は部下に任せた」
と、責任を逃げられる状態だからです。
仮にリーダーにその気がなくても、周囲からは、「部下が勝手にやってミスをしたから部下が悪い」と、見えてしまうことがあります。
部下が責任をとらされる状況を作り出すリーダーは、良いリーダーとは言えません。
リーダーは部下に言い切りで指示すべき
優れたリーダーは部下への指示にお願いの要素を入れません。
必ず言い切りで指示をします。
具体的な言い方としては、
「15時までに会議の資料をまとめて提出して下さい。」
このくらいシンプルでいいんです。
感情を差し込まず、仮面をかぶって上から命令しましょう。
この言い切りの指示の仕方をできないと、優れたリーダーにはなれません。
ぜひ意識して心がけましょう。
リーダーの仮面をかぶるために！③明確な利益を示せ
人間の行動のきっかけはそもそもなにか。
いろいろなきっかけはありますが、極限まで抽象化すると、
自分に利益があるかどうか
が行動のきっかけとして大きなウエイトを占めます。
人間はそういう生き物です。
リーダーについていくかどうかも、部下にとっては、自分に利益があるか否かがすべてです。
つまり、部下から、この人についていこうと思われるリーダーは、
部下に利益をもたらす人
のことをいいます。
ここでいう、部下の利益の定義は、部下それぞれで異なるとは思いますが、
いくつか具体例を言うと、
- 出世を早くできた
- やりたい仕事につくことができた
- 新しいスキルを覚えた
- マインドが鍛えられた
- 新しい価値観を手に入れた
- 営業成績を伸ばすことができた
などです。
部下にとって、リーダーからたとえ叱責されようとも自身の利益につながっていれば、部下はリーダーについていきます。
例えば、
きびしく叱責にされた昔の上司に対して、
「あのとき、あの上司に言われたことが今になって役に立っているな～」
と、あとになって自分が得た利益に気づいて、昔の上司に感謝をする。
こういったエピソードはよくある話ですよね。
なので、結局は利益です。
間違っても、感情面でアプローチして人に行動を促そうとするのはやめましょう！
リーダーの仮面をかぶるために！④プロセスは関係ない！結果だけ見ろ！
結果が出ているかいないか。
これを評価するには２つのパターンがあります。
それは自己評価と他者評価の２つです。
仕事においては、他者評価が重要です。
もちろん自己評価も大事です。
自己評価を大事にすることで、自己肯定感を高められます。
最終的な自分の満足度として自己評価に基準を置くことで、自分らしくいられることもできます。
とはいえ、仕事においては、
- 自己肯定感が高い
- 自分らしくいられる
こういった要素で、仕事ができる人物にはなれません。
あなたが仕事が出来るか否かは、他人が決めることです。
なので、他人からの評価をもらわなければなりません。
そういった評価の構造においては、プロセスを評価するのは部下の成長を妨げます。
「結果が出なくても、過程をがんばっていたら評価しよう。」
こういった考えは絶対に排除してください。
たとえば、あなたが取引先にホームページの制作を依頼したことを想像してみてください
取引先の担当者が、あなたのために１週間寝ないでを作業した努力の結晶として、ホームページが納品されたとします。
そのホームページのデザイン性が、とてつもなく低くてダメダメのものだった場合、どうしますか？
取引先の担当者がいくら寝ずに頑張ったからといっても、もうその取引先には発注しないですよね。
きびしいですけど、ビジネスにおいては結果がすべてです。
そういう世界において、部下をプロセスで評価すると、部下は結果を出せる人物に成長できません。
加えて、部下は結果を出せないと、このリーダーの下にいても自分が成長できないと感じるようになります。
そうなると、「このリーダーについていっても利益はない」と感じ、あなたからも離れていきます。
部下の成長を促し、かつ、リーダーへの信頼を高めるためにも、結果を見て部下を評価することは非常に重要です。
リーダーの仮面をかぶるために！⑤部下の成長を促せ！
できるリーダーは部下に成長の機会をもたらします。
できるリーダーのチーム内ではメンバー全員が、高め合っています。
- 成長したい。
- 成長しなければならない。
リーダーが、チーム内にいい緊張感を作れるかが重要です。
チーム内での健全な競争のもとでは、部下が勝手に成長せざるを得ない状況になります。
成長していく同僚に置いて行かれるとまずいという、いい緊張感が生まれて、結果的にどんどん部下が成長していきます。
そして、できるリーダーは、その成長環境の中で目標達成していくメンバーに対して間髪入れずに目標を設定します。
そのときのコツは、少し上の目標を部下に設定することです。
「自分はまだまだだ！」
「これからもっと成長するんだ。」
部下にこのように感じてもらうための、きっかけをしっかり与えましょう。
そして、部下が新しいことにチャレンジするときは、
「まずは一度やってみでください。行動すれば見えてくるものは必ずあります。」
と、伝えましょう。
また、そのとき、できるなら部下の挑戦がうまくいかないときのリーダーの責任について、ふれるといいです。
たとえば、
「あなたが実際にやってみて、もし失敗したとしても、リーダーとしての私の責任になります。だからおもいきり挑戦してみてください。」
といった感じです。
部下にチャレンジを指示することは、リーダーであるあなた自身が責任を全て引き受ける。
そのくらいの気概を持って、部下と接しましょう。
おわりに
いかがだったでしょうか？
本日は、安藤広大さんの、リーダーの仮面「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法いついて要約しました。
まとめると、
- 感情重視のマネジメントで、リーダーとして振る舞うべきという幻想を抱く人が多いが、感情重視のマネジメントは先天的能力が求められる難しいスキルであり、それでいて部下のやる気も成長意欲も長く続かない。
- リーダーになる人は自分の感情はいったん脇に置いて、仮面をかぶってリーダー役を演じて部下をマネジメントしよう。
- リーダー役を演じるときのコツはルール、位置、利益、結果、成長の５つ。
- できるリーダーはルールでマネジメントをする。ルールがないとリーダーの主観や感情という不確かな基準でマネジメントをすることになり、部下から信頼を獲得できない。
- リーダーは部下に必ず言い切り型で指示をしよう。間違っても友達感覚でお願いの指示をすべきではない。
- 部下に慕われるか否かは、リーダーが部下に利益をもたらしているか否かがすべて。感情的なつながりではない。
- 結果だけを見て、部下を評価しよう。プロセスは関係ない。結果がすべて。
- 部下が成長できるいい緊張感のある環境を作ろう。目標を達成した部下には、部下の能力より少し高い目標を設定しよう。そのとき、部下が挑戦を前向きに取り組めるような声かけをしよう。
です。
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本日は以上です。
では、また！